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本文為年會嘉賓施煒發(fā)表于微信公眾號華夏基石e洞察的文章，以饗讀者。

以下根據(jù)施煒教授主題演講整理：

今天要講的內(nèi)容，會圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略問題，圍繞中國企業(yè)的戰(zhàn)略問題，更準(zhǔn)確地說，主要是圍繞中國民營企業(yè)的戰(zhàn)略問題。而且是我們目前這樣一個特殊的時空背景和特殊環(huán)境下的戰(zhàn)略問題。

從1995年至今，在二十多年的時間里，我和人大的一些老師合作，為中國企業(yè)做管理咨詢服務(wù)。估算下來，我大概去過四百多家企業(yè)，其中有二百家是上市公司，自己獨立完成的咨詢項目大概有七八十個。在這樣一個過程中，我對中國企業(yè)有著一定的了解和理解。

大家都知道，中國經(jīng)濟(jì)增長進(jìn)入了新常態(tài)，進(jìn)入了整個經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)型的艱難時期。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)活動的主體，自然面臨著環(huán)境的挑戰(zhàn)，也面臨著自身的制約。所以，我們要研究的是中國企業(yè)應(yīng)該怎么辦，中國企業(yè)應(yīng)該如何突圍；中國企業(yè)在目前這樣一個基礎(chǔ)上，如何更上一個臺階。 

很多文獻(xiàn)都提到，當(dāng)前已進(jìn)入了破界時代，令人不得不思考，這個“界”破在了哪里？哪些“界”被打破了？所謂“界”，就是界限，就是邊界。借此機(jī)會，我把我的一些思考結(jié)果和大家交流一下。 

這里所講的價值是指顧客價值。任何一種產(chǎn)品和服務(wù)，都有其特定的價值涵義和效用邊界。它們是對顧客需求的回應(yīng)。而當(dāng)下企業(yè)在創(chuàng)新中，為顧客提供的價值往往發(fā)生了轉(zhuǎn)移，發(fā)生了變化。這種變化主要是價值的疊加和延伸，有時也呈現(xiàn)為整體價值定位的重大乃至根本性改變。

這樣的案例非常多。比如，在座各位顯然都是熱愛學(xué)習(xí)的人，會讀很多的書。但是，大家有沒有思考過，書還有其它價值嗎？書這樣一種產(chǎn)品，它會發(fā)生怎樣的價值轉(zhuǎn)移？而價值的轉(zhuǎn)移，意味著價值的定義發(fā)生了變化，越過了原來的價值邊界進(jìn)入了另外的價值領(lǐng)域。

不久前，我去了一個經(jīng)商的人大師弟的辦公室，發(fā)現(xiàn)他背后的書柜中，滿滿地擺著一套精裝、大開本的《資治通鑒》。我們知道，《資治通鑒》全套下來，最多十本，但是在我?guī)煹艿臅窭铮惶住顿Y治通鑒》達(dá)到了五十本之多。我打開看了看，發(fā)現(xiàn)字印得非常大，有蠶豆那么大。這套書是用來干什么的？主要起一個裝飾的作用。后來，我們兩人開玩笑，他說，“老干部”都喜歡看“大字書”。當(dāng)書不再用來學(xué)習(xí)，而是變成了一種裝飾品，書的價值邊界就被打破了。

除此之外，還有例子嗎？當(dāng)然有，每一個行業(yè)都可能發(fā)生。比如我們知道，飯是用來吃的，但是隨著微信的發(fā)展，我們看到了一個新的現(xiàn)象，飯也是可以用來“秀”的。有很多朋友，都喜歡在朋友圈里秀他的廚藝。這也是一種價值邊界的打破。

臺北的誠品書店有一間是24小時開業(yè)的，但它不僅僅是一個單一的圖書售賣的場所。在那里，后半夜的時光屬于戀愛中的小情侶，這是它的一大特色。再比如，自行車的主要屬性不再是交通工具，它已經(jīng)變成了一種健身器材；手表的主要功能不再是顯示時間，而是一種格調(diào)的體現(xiàn)；手機(jī)主要不是用來通話的，而是用來拍照和展示的。

在價值破界的時代，當(dāng)我們在思考顧客價值的時候，就要考慮這個價值與既往相比，到底會發(fā)生怎樣的變化。而打破價值邊界的驅(qū)動力主要來自于兩個方面，一方面是顧客需求本身的變化，另一方面就是企業(yè)通過創(chuàng)新引發(fā)需求變化、重塑需求形態(tài)。 

工商管理學(xué)專業(yè)出身的人，都讀過邁克爾.波特的《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》。其中關(guān)于價值鏈的理論指出，價值的創(chuàng)造與生成，與某一個價值活動的鏈條有關(guān)。

企業(yè)內(nèi)部的價值鏈一般是指研產(chǎn)銷，外部的價值鏈包括上游的供應(yīng)鏈和下游的通路鏈。過去，一個企業(yè)的內(nèi)部價值鏈在一定程度上是封閉的。而隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，這個邊界也打破了，變成了所謂的價值共創(chuàng)機(jī)制，價值鏈也就演變?yōu)閮r值網(wǎng)。

比如大家比較熟知的耐克鞋。在整個價值的鏈條里，耐克自身所負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)非常少，包括產(chǎn)品的定義、企劃，包括品牌的運(yùn)作等等。因為它的終端是由經(jīng)銷商來運(yùn)作的，所以還可能包括一些終端管理的輸出。除此之外，耐克鞋的設(shè)計是外包的、生產(chǎn)是外包的，阿迪達(dá)斯等品牌也一樣，都在用這種方式創(chuàng)造價值。

大家都知道，在一個封閉的價值鏈里面，資源是有限的，尤其是智力資源是有限的，一家企業(yè)不可能囊括全世界所有的人才。但是，通過價值共創(chuàng)機(jī)制，企業(yè)可以把自己不夠擅長的價值活動外包出去，自己只掌握或只運(yùn)作自己所擅長的那一部分價值活動。這對于全社會來說，很顯然它會帶來效率的大幅度提升。 

目前，不僅價值鏈被打破，產(chǎn)業(yè)的邊界也會被打破。企業(yè)不能僅僅站在自己原有的產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)思考問題，必須把產(chǎn)業(yè)向外延伸。企業(yè)需考慮到上下游產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)，需考慮到整個產(chǎn)業(yè)的生態(tài)。這就是大產(chǎn)業(yè)的理念。

我們來看一看農(nóng)牧企業(yè)的例子。中國的農(nóng)牧企業(yè)通常會選擇從飼料行業(yè)起步。比如正大集團(tuán)，從上世紀(jì)80年代進(jìn)入中國至今，已有了30多年的歷史。它與新希望集團(tuán)等企業(yè)一樣，都是從飼料行業(yè)起家的。

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，飼料企業(yè)要考慮的是，怎樣為農(nóng)民提供解決方案服務(wù)。因為他們發(fā)現(xiàn)，僅僅提供飼料還不夠。農(nóng)民的養(yǎng)殖品種不行，家畜、家禽還是養(yǎng)不好。怎么辦呢？企業(yè)首先就要給農(nóng)民提供良種的雞苗和豬苗等。那么，相應(yīng)地，企業(yè)就不能只是固守于飼料產(chǎn)業(yè)了，它還要考慮優(yōu)良品種的問題，甚至要進(jìn)入到育種這個產(chǎn)業(yè)。

品種的問題解決了以后，家畜、家禽的銷路又成了問題。事實上，很多分散養(yǎng)殖的農(nóng)民缺乏大流通的通路網(wǎng)絡(luò)。農(nóng)民的豬賣不好，飼料企業(yè)也難以發(fā)展。所以這個時候，它又不得不開始思考，能不能把農(nóng)民養(yǎng)好的豬收購過來。于是就開始了一個新的嘗試，用合同的模式去收購農(nóng)民養(yǎng)殖的豬，這樣，飼料企業(yè)就跨越了養(yǎng)殖和飼料產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入到生豬的流通領(lǐng)域。

跨入到生豬流通領(lǐng)域之后，新的問題又來了。這么多豬壓在手里，賣不出去怎么辦？所以，一部分企業(yè)又進(jìn)入到了食品加工行業(yè)。

從這樣一個發(fā)展的脈絡(luò)來看，很多企業(yè)所形成的大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，并不是一蹴而就的，而有其自身的發(fā)展歷程。在成長過程中，因為不得不面臨種種問題，企業(yè)就開始嘗試跨界。也就是說，跨界往往來自于問題，來自于市場的挑戰(zhàn)。

通過這樣的一個過程，最優(yōu)秀的飼料企業(yè)，最后就演變出了一個囊括了品種、養(yǎng)殖、流通、食品等一系列環(huán)節(jié)的、整體的、大的產(chǎn)業(yè)鏈模式。當(dāng)它把一個大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)整合起來以后，會在這個生態(tài)里發(fā)展出很多的合作者，包括農(nóng)民、生豬販子、各種各樣的屠宰場，以及一切與此有關(guān)的合作方。我們把這樣一種破界叫做打破產(chǎn)業(yè)邊界，其典范就是溫氏集團(tuán)。

這樣的例子并不鮮見。比如當(dāng)前比較紅火的IP、知識產(chǎn)權(quán)的商業(yè)模式，就完全是跨界的。其中的代表為迪士尼公司。它是從一個創(chuàng)意開始的。

迪士尼的創(chuàng)始人華特·迪士尼小時候很孤僻。在他童年生活最為灰暗的階段，曾經(jīng)有一只小老鼠和他一起玩，由此，他對老鼠產(chǎn)生了感情，所以創(chuàng)意了經(jīng)典的米老鼠形象。從一個卡通形象，或者說從知識產(chǎn)權(quán)出發(fā)，演變出了一系列的產(chǎn)業(yè)，包括動漫產(chǎn)業(yè)、電影產(chǎn)業(yè)、主題游樂產(chǎn)業(yè)、玩具產(chǎn)業(yè)等等，這是以往一百年內(nèi)已經(jīng)發(fā)生過的故事，而中國也正在上演著這樣的情節(jié)。

未來，內(nèi)容和硬件也會結(jié)合起來。現(xiàn)在，AR、VR、MR等新技術(shù)產(chǎn)生了，我們需倒過來考慮，為迎合新的體驗技術(shù)，內(nèi)容應(yīng)該如何設(shè)計？內(nèi)容設(shè)計與新體驗的載體怎樣更好地融合等等。這也是一種打破產(chǎn)業(yè)邊界。

上面講到的例子，基本上是從縱向產(chǎn)業(yè)鏈角度談打破產(chǎn)業(yè)邊界的。從橫向角度看，各個產(chǎn)業(yè)的跨界融合正方興未艾。前面我們講的價值轉(zhuǎn)移就有產(chǎn)業(yè)融合的意味，比如手表變首飾。這兩年，一些企業(yè)家所熱衷的游學(xué)項目，實際上也是旅游和教育的結(jié)合。 

前面講到，價值鏈開放是對社會資源的整合和利用。到了共享經(jīng)濟(jì)時代，大部分分散的閑置資源都可以被整合起來，都可以放在共享平臺上發(fā)揮更大的效用，產(chǎn)生更大的效益。在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者當(dāng)中，可能最智慧、最前瞻的頭腦都在思考，還有哪些分散的資源可以整合，并把這些各歸其主、各據(jù)一方、各自為戰(zhàn)的資源邊界打破，讓資源回歸社會。

豬八戒網(wǎng)就是資源整合實踐的先驅(qū)，率先整合了設(shè)計師資源。現(xiàn)在，有人在整合我們這樣的專家、教授；有人在整合軟件或者硬件……。有人整合轎車，就有人想到整合自行車，進(jìn)而就會有人想到整合大巴車。現(xiàn)在，尤其是在新能源車的專用線路上，定制大巴的商業(yè)模式開始火了起來，甚至有了多家公司參與競爭。以此類推，有人開始把目光投向街頭那些送貨的小物流車，于是，北京就出現(xiàn)了云鳥物流這樣的企業(yè)。不僅在北京，深圳、上海也都有公司在做這方面的嘗試。

大家想一想，既然房子、車子的共享概念都已經(jīng)被炒得大紅大紫了，那么下一個共享資源的目標(biāo)會是什么呢？我想應(yīng)該是人。未來對資源的共享，主要是對各種各樣的人的共享，比如短工外包、知識服務(wù)眾包等。 

按照我們傳統(tǒng)的理解，競爭就是在某一個群組之內(nèi)，有若干個直接的競爭對手，圍繞著化和成本拼殺。競爭群組是一個戰(zhàn)略管理學(xué)的概念，所謂群組，通俗地說就是一伙、一類。那么，為什么會把這些企業(yè)劃歸到這個群組，那些企業(yè)劃歸那個群組呢？其基本的標(biāo)志是什么呢？就是相同的企業(yè)歸在一起：目標(biāo)市場相同，競爭策略相同。寶馬和奔馳肯定在一個群組，和捷達(dá)就不在一個群組；長城SUV顯然不會和卡宴在一個群組。我們過去考慮戰(zhàn)略競爭的時候，往往考慮的就是群組內(nèi)的競爭。

若干年以前，蘇寧要和京東競爭，大有一山難容二虎之勢。但是現(xiàn)在看起來，又有些各領(lǐng)風(fēng)騷的意味。所以，現(xiàn)在的群組內(nèi)部，呈現(xiàn)出一種復(fù)雜的競合關(guān)系，既競爭又合作。以前的競爭規(guī)則是“剩”者為王，一定要把對手踢出市場。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，資源實現(xiàn)了充分的流動，并共同朝著資本市場涌去。有很多資本兩邊“下注”，同時向競爭雙方投資。所以，現(xiàn)在要把別人整合掉是很難的事情。比如在空調(diào)行業(yè)，美的和格力，誰能在短期內(nèi)把對方干掉呢？不可能，長期也不可能。這個時候，競爭關(guān)系發(fā)生了改變，更多的是在群組內(nèi)的合作。

競爭者之間如何合作？比如說，在面向另外群組的時候，統(tǒng)一制定規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)，抬高行業(yè)門檻，把其它潛在的競爭者擋在外面。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，競爭邊界的打破還包括競爭者身份的模糊。以前，大家都在一個競技場上，就像臺上的兩個拳擊手，是在一個邊界之內(nèi)，在了解對手大體的情況下進(jìn)行競賽。而現(xiàn)在，場下的觀眾里面的“野蠻人”，或者說“顛覆者”突然沖上了臺去，把原有的兩個競爭對手掀到了臺下，把原有的競爭格局打破了。

王石先生原本在哈佛游學(xué)，過著優(yōu)哉游哉的日子，但是突然之間，寶能出現(xiàn)了。以前，我們很少能夠觀看到這樣的劇情，只能想象萬科跟恒大PK的樣子。然而有一天，我們突然發(fā)現(xiàn)，寶能以及其他一些“局外人”，甚至名不見經(jīng)傳的企業(yè)橫空出世，把既定的局勢攪動得天翻地覆。所以，很多傳統(tǒng)行業(yè)往往會被一些新進(jìn)入者所顛覆。這時候，競爭的邊界變得非常模糊，你不知道誰會在臺上，誰是對手，要跟誰打。這是我們目前企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域發(fā)生的一種新的情況。 

組織為什么存在？大家都知道，科斯定理說，全社會有兩種機(jī)制在配置資源和協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活動。一種是市場機(jī)制，就是交換。比如，我花錢請你幫我辦一件事，買你的時間。另一種機(jī)制是組織機(jī)制，比如聘任員工到企業(yè)中工作。市場機(jī)制和組織機(jī)制的邊界在哪里？組織是大還是小？要看管理的方式和交易的方式相比，哪一種的成本會更高。

為什么要管理？因為進(jìn)行外部交易的時候，由于信息的不對稱性，企業(yè)不能掌握主動權(quán)，不如把一些資源納入到組織內(nèi)部。這樣，企業(yè)可以實現(xiàn)對這些資源的監(jiān)控，使運(yùn)營成本變得比較低。而互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，使整個社會的交易成本降低了，信息不對稱的程度也降低了。這個時候，企業(yè)完全可以通過外部化的方式來實現(xiàn)與內(nèi)部化相同的結(jié)果。

這樣一來，就引發(fā)了一些思考：這樣一種資源配置的方式應(yīng)該屬于哪一種機(jī)制呢？我只能說，它既屬于市場，也屬于組織，是市場化交易、一體化管理。針對外部的人力資源，我和他在市場上交易，但是，與純粹的交易不同的是，他為我干活，我要進(jìn)行一體化的管理。這是一種相互嵌入的關(guān)系。——今天，我們將多次提到“嵌入”，在未來的企業(yè)戰(zhàn)略中，這是一個非常重要的詞匯。

大家都知道，很多企業(yè)的問題是部門彼此割裂，現(xiàn)在則得到了解決。組織內(nèi)部的邊界被打破，變成了一個流動性的組織，是按照某一個項目、某一個任務(wù)來進(jìn)行組合的。以前的出版社可能會分為歷史編輯室、通俗文學(xué)編輯室等機(jī)構(gòu)。但是《明朝那些事兒》你說是歷史的還是通俗的？算演繹還是正史？相對來說，《明朝那些事兒》還算比較嚴(yán)肅，但這種“通俗歷史”題材所使用的跨界寫法非常受歡迎。所以，以后再要出這類書，可能需要一個項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)將好幾個知識領(lǐng)域的人，比如懂歷史的、懂文學(xué)的人組織起來，相互配合，共同創(chuàng)作。

流動性的最高境界是自組織。所謂自組織即去中心化的分布式組織。過去，一般的組織都會有一個中心控制者，但是在未來，這個中心可能沒有了，企業(yè)內(nèi)部形成了很多的創(chuàng)客小組，形成了很多相互協(xié)作的團(tuán)隊，演變?yōu)橐粋€自發(fā)自為的自組織機(jī)制。他們也許只是一個小小的組織，但是可能做出某種重大的創(chuàng)新。創(chuàng)新往往來自于邊緣，這也是自組織的一個很重要的特點。

組織內(nèi)部邊界被打破以后，外部邊界也會被打破。眾籌、眾包，股東分散化、社會化。將來《公司法》肯定要修改，因為現(xiàn)在它所規(guī)定的股東人數(shù)太少。比如在華為的內(nèi)部，已經(jīng)逐漸發(fā)展出了好幾萬個股東。現(xiàn)在有很多上市公司在做員工持股計劃的時候就很為難，為了適應(yīng)《公司法》的要求，要成立很多個有限合伙公司，才能把眾多的員工放進(jìn)去。未來，企業(yè)內(nèi)部的股東可能數(shù)以萬計，外部的（不包括二級市場上的投資者）可能數(shù)以十萬計、數(shù)以百萬計，那怎么辦？比如，Lady gaga會有多達(dá)百萬的核心粉絲。那么，如果她出演一部電影，這些粉絲一人投資幾美元，就是幾百萬美元。目前，在我們的企業(yè)界，這種局面也已初現(xiàn)端睨。這就是組織外部邊界的打破。

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（編輯：韋依祎，責(zé)任編輯：魏錦秋，審閱：杜志鑫）