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本文來源：華夏基石e洞察  作者：葛定昆

大家好！今天的主題是“公司持續(xù)增長戰(zhàn)略”，整個課程分為兩部分，一部分是戰(zhàn)略的制定，另一部分是戰(zhàn)略實施。在此我主要分享一些基礎(chǔ)知識和觀點。

事實上，增長戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略管理的一個分支，它要解決的問題是當(dāng)一個企業(yè)有能力活下去的時候，怎樣才能夠持續(xù)做強做大。戰(zhàn)略學(xué)科的奠基之作是錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，出版于1962年。而在1954年，另一位經(jīng)濟學(xué)家已經(jīng)出版了《公司增長戰(zhàn)略》一書。可見，對增長問題的研究是先于戰(zhàn)略管理的。從1998年開始，我從戰(zhàn)略管理框架體系中著手，對企業(yè)持續(xù)增長進行了研究。斯坦福商學(xué)院的羅伯·伯格曼教授認為，企業(yè)家如何理解戰(zhàn)略二字就會如何經(jīng)營自己的企業(yè)。基于這一點，我們首先談?wù)剳?zhàn)略的定義。

對于企業(yè)家來說，對戰(zhàn)略二字的理解不同，對企業(yè)的指導(dǎo)也就完全不同。在中歐、北大商學(xué)院的學(xué)生里，企業(yè)的一把手占了84%左右，他們對戰(zhàn)略概念的理解很大程度上左右了他們自己企業(yè)的經(jīng)營。很多中國企業(yè)家把戰(zhàn)略簡單地理解為企業(yè)的目標，并且只關(guān)注目標的設(shè)定，并不考慮其實現(xiàn)的途徑和舉措。所以，這些企業(yè)通常都會陷入到“年初設(shè)定宏偉目標—年末拍桌子罵娘”的循環(huán)，因為設(shè)定的目標永遠沒法完成。

關(guān)于戰(zhàn)略的定義有很多討論。經(jīng)濟學(xué)家科思、威廉姆森的看法是，從交易成本的角度看，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是一群利益相關(guān)者通過不同的方式簽訂的集體合同。而我在2004年的國際戰(zhàn)略年會上提出的定義是：指導(dǎo)一個企業(yè)為其利益相關(guān)者持續(xù)創(chuàng)造和獲取價值的整體思路和行動方案。在這個定義下，主要關(guān)注三個核心問題：

1.誰是我們的利益相關(guān)者？

2.他們的利益和訴求是什么？

3.我們?nèi)绾螡M足他們的利益訴求？

哪些人是企業(yè)的利益相關(guān)者呢？首先顯然是企業(yè)的股東，他們是企業(yè)主或投資人。其次也包括員工、客戶、供應(yīng)商等等群體。問題是，他們的利益訴求是什么？事實上，這些相關(guān)者的利益訴求在某種程度上是相互矛盾的。我們經(jīng)濟學(xué)的假設(shè)觀點來看，這四種不同利益群體各自的訴求是：股東希望投十萬元，年底就能變成十億；員工想一天只工作1個小時，每個月拿十萬塊錢的工資；供應(yīng)商希望“開張吃三年”；而客戶則希望用1塊錢買到100塊錢的價值。從某種程度上來看，種種迥異的訴求更像是零和博弈：這邊給多了，那邊自然就少了。所以，對一個企業(yè)主來說，盡管四種群體的訴求存在矛盾與沖突，但仍然離不開他們中的任何一方。

因此，如何持續(xù)平衡這些群體之間相互矛盾的利益訴求，是一個企業(yè)長期存在的基礎(chǔ)，也是企業(yè)發(fā)展的前提條件。從某種程度上來說，平衡這種相互矛盾的利益關(guān)系，為相關(guān)利益方持續(xù)創(chuàng)造價值，并從中獲取價值，就是企業(yè)的長期戰(zhàn)略。

比戰(zhàn)略定義更重要的，是戰(zhàn)略的四大核心要素，包括：企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略定位、制勝邏輯、重大舉措。在企業(yè)實踐中，中國企業(yè)家們對這四大要素的重視程度各不相同。

1.戰(zhàn)略目標不等同于戰(zhàn)略

大部分企業(yè)都有自己的愿景和戰(zhàn)略目標。很多辦公室都會在醒目位置掛著要成為“世界第一”“最創(chuàng)新企業(yè)”的口號，或者明確提出所追求的規(guī)模等等。但很可惜，這些不甚具體的目標被一大部分企業(yè)當(dāng)成了戰(zhàn)略。我想再次強調(diào)的是：戰(zhàn)略目標不等同于戰(zhàn)略，它只是戰(zhàn)略的一個要素。

2.戰(zhàn)略定位就是要選對“戰(zhàn)場”

簡言之，戰(zhàn)略定位就是對“戰(zhàn)場”的選擇，這是哈佛學(xué)派最為關(guān)注的問題。他們提出，企業(yè)選對了細分市場，就解決了一半的利潤問題。從某種程度上來說，這其實為雷軍“站在風(fēng)口，豬都能上天”的說法提供了理論支持。戰(zhàn)略定位是一個企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵因素，甚至是一個企業(yè)家的天職或者說社會責(zé)任。如果選錯了戰(zhàn)場，選擇了一場打不贏的戰(zhàn)爭，再怎么努力也不可能取得勝利，也會使優(yōu)秀員工的才能無從發(fā)揮。即使有所收獲，也談不上什么規(guī)模。反之，在對的“戰(zhàn)場”上，組織能把所有的力量和資源用在最有效的地方，包括投資人、管理團隊等等。企業(yè)不但能夠事半功倍，團隊成就感也會倍增。

所以，毫無疑問，戰(zhàn)略定位是企業(yè)家的頭等大事，是老板們責(zé)無旁貸的任務(wù)。但這一點常常被忽視，中國企業(yè)家做戰(zhàn)略定位往往是非常隨機的。我通過對全國564家企業(yè)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大部分老板并沒有經(jīng)過深思熟慮，往往因為有一定的關(guān)系，甚至只有一兩個定單就做出了向某一個領(lǐng)域發(fā)展的決定。但這個定位未必是最合適和最有發(fā)展?jié)摿Φ摹?/span>

關(guān)于戰(zhàn)略定位，可以簡單地提煉為三部分：我想做什么？我有機會做什么？我能做什么？

大部分企業(yè)家的誤區(qū)在于，他們認為，戰(zhàn)略定位就是“我想做什么”。“我想做什么”是基于意愿的，可能關(guān)乎愿景、關(guān)乎理想，是企業(yè)家的興趣所在，包括了企業(yè)家對未來的某種洞察。但事實上它只是戰(zhàn)略定位的一部分。更為重要的是，企業(yè)家要根據(jù)外部導(dǎo)向來考慮“我有機會做什么”？這就需要企業(yè)家基于對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、市場與技術(shù)的發(fā)展趨勢、格局，以及未來競爭對手的情況等等因素進行多維度的綜合研究，唯有這樣才能夠找到真正好的切入點。戰(zhàn)略定位的最后一個方面是要考慮“我能做什么”“我擅長做什么”。最終，這三個問題的交結(jié)點，是“我應(yīng)該做什么”，這才是戰(zhàn)略定位。

而大部分中國企業(yè)對戰(zhàn)場、對戰(zhàn)略定位的選擇過程都過于隨機，方方面面的研究與準備非常不充分。我曾經(jīng)受邀為浙江省某市所有的上市公司董事長做過一次講座，講座中我了解到，過去三年在這些企業(yè)里，有17家曾經(jīng)有過對外投資的行為。對這些投資項目的選擇概率大概為三選一，也就是說，一般考察三個項目以后就會確定自己的投資行為。事實上，全世界最好的風(fēng)投公司對項目的選擇概率是1%，足見他們對項目的審慎態(tài)度。然而，盡管百里挑一，這些投資公司的成功率還不到10%！我們?nèi)绾伪ＷC三選一的項目能夠有足夠好的回報？這么多上市公司對投資項目的挑選都如此粗放，可以想見，一般企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時候，創(chuàng)始人沒有那么多專業(yè)的知識、經(jīng)驗、資源對項目做出全面的評估，只能憑感覺、憑關(guān)系進行定位。沒有什么精準度可言，不能保證是最好的選擇。如果選擇了一個注定做不大的市場，即使做到了市場第一，也只能是一個小企業(yè)。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中國規(guī)模以上的企業(yè)不到企業(yè)總數(shù)的1%，大概只有7‰。沒有做好戰(zhàn)略定位是一個至關(guān)重要的因素。

3.制勝邏輯的核心是打贏競爭對手

企業(yè)選擇了一個戰(zhàn)場，就意味著同時選擇了很多不同的維度，其中最重要的就是競爭對手和合作伙伴。在一個有回報的市場里，競爭對手注定會存在。那么，戰(zhàn)勝它的邏輯是什么？

制勝邏輯也是我國企業(yè)普遍缺乏的一個重要環(huán)節(jié)。我們的創(chuàng)業(yè)人大多具有一個特征，對世界的判斷通常充滿自信，并為自己美好的期待所左右。所以他們永遠“勝券在握”，對失敗的預(yù)期往往不夠。但現(xiàn)實的數(shù)字給了當(dāng)頭棒喝：只有不到7‰的企業(yè)能夠上規(guī)模，大部分企業(yè)都沒能做大做強。有人會說，為什么一定要做大？因為大量數(shù)據(jù)表明，所有行業(yè)都存在著幾個共同的特征，其中的一個重要特征是規(guī)模經(jīng)濟性。企業(yè)如果做不大，很多時候在這個產(chǎn)業(yè)里只能是“活著”，但不一定有收益。《財富》雜志通過對財富五百強排行榜55年的數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，占總數(shù)不到10%的領(lǐng)袖陣營企業(yè)的銷售額是全行業(yè)的40%，利潤和凈利潤則達到了全行業(yè)的68%和72%左右。而占整個行業(yè)70%左右的小企業(yè)只能分享不到5%的凈利潤。

以澳大利亞的啤酒市場為例，它的競爭格局非常具有代表性。在澳大利亞，總共有1534家啤酒廠。其中最大的四家占有全澳洲86%的市場份額，還有10家占有10%的市場份額。這14家啤酒廠占有全澳洲96%的市場，而其他1520家小啤酒廠只能在其余4%的市場里廝殺。與此同時，中國的產(chǎn)業(yè)集中度也越來越強了，這種趨勢一旦達到一定程度，就成為了贏者通吃的市場。企業(yè)如果不能夠進入到行業(yè)的領(lǐng)袖陣營，意味著基本上是賺不到利潤的。

在戰(zhàn)略中，制勝邏輯的作用非同一般。企業(yè)在決定進入某一個市場之前，如果創(chuàng)始人或者企業(yè)家并沒有想清楚如何打贏競爭對手，其實他是在拿自己的投資與團隊做一個成功概率非常低的實驗。即使企業(yè)最終賺到了一些錢，但獲取大規(guī)模利潤的機會渺茫。

4.重大舉措是制勝邏輯的落地

應(yīng)該說，至少有一半的企業(yè)家考慮到了重大舉措。盡管他們相對重視戰(zhàn)略定位和重大舉措，但是制勝邏輯的虛置，可能導(dǎo)致在這種前提下確定的重大舉措并不能保證戰(zhàn)勝對手。

總的來說，戰(zhàn)略是為企業(yè)家和企業(yè)最高管理層服務(wù)的。我建議要同時考慮由戰(zhàn)略定義推導(dǎo)出來的四個核心要素，它們應(yīng)該是無縫對接、渾然一體的四個層面。雖然企業(yè)在不同的發(fā)展階段，管理層級關(guān)注的重點不太一樣，但整個最高管理層仍然要經(jīng)常回顧這四點，從而保證戰(zhàn)略從虛落到實。

在戰(zhàn)略的四個核心要素之外，戰(zhàn)略定義的另一個重要內(nèi)容是戰(zhàn)略的一致性，它與制勝邏輯直接相關(guān)。戰(zhàn)略的一致性是所有的戰(zhàn)略要素相互咬合、相互支持、相互強化的過程，并從橫向、縱向以及時間段上，共同把公司的戰(zhàn)略目標進行深層次的分解與對接，形成完整的多維度體系。

在戰(zhàn)略一致性的特征中，最重要的一點是，戰(zhàn)略要成為連接企業(yè)內(nèi)部和外部的紐帶。企業(yè)內(nèi)部有目標、價值觀，有組織、系統(tǒng)、資源、能力等要素，外部有客戶、供應(yīng)商、競爭對手、政府、環(huán)境、文化、技術(shù)等要件。所謂戰(zhàn)略就是公司從外部獲取收入的一個通道或者連接方式。企業(yè)要把內(nèi)部的資源變成可以交互的產(chǎn)品或服務(wù)，并與外部進行交換。如果這一紐帶能夠保持暢通，這種交換體系就始終存在。如果連接失靈，企業(yè)就會面臨挑戰(zhàn)，甚至可能導(dǎo)致破產(chǎn)。

1.華為的成功在于始終保持與外部強關(guān)聯(lián)的、暢通的連接

企業(yè)內(nèi)部最重要的工作是管理，而管理的天職是保持秩序。當(dāng)企業(yè)規(guī)模達到幾千、幾萬人甚至更多的時候，內(nèi)部對規(guī)范性、秩序性、穩(wěn)定性的要求就越來越強，同時，組織內(nèi)的惰性會隨之而來。與此相反的是，企業(yè)外部的變化不但快于內(nèi)部，并且常常是瞬息萬變的。久而久之，這種內(nèi)外部的差異就越來越明顯，使企業(yè)內(nèi)外部的動態(tài)平衡難以保持，甚至受到破壞。企業(yè)所有的收益都來自于外部，不得不保持與外部環(huán)境的強關(guān)聯(lián)性，使資源的交換保持通暢和高效。如果組織做不到這一點，企業(yè)難以跟上外部的變化，內(nèi)外部連接失衡，戰(zhàn)略一致性的紐帶斷裂，戰(zhàn)略也就失效了，企業(yè)就會面臨失敗甚至是破產(chǎn)。這時，就要在保持內(nèi)部穩(wěn)定性的同時賦予集體以靈動性，使企業(yè)內(nèi)外部長期處于動態(tài)平衡之中，以適應(yīng)外部環(huán)境的飛速轉(zhuǎn)變。這是非常困難的任務(wù)，目前還沒有看到任何一家組織能夠輕易找到非常有效的應(yīng)對方案。

所以，保持與外部強關(guān)聯(lián)的、暢通的連接，也是企業(yè)制勝邏輯的重要部分。這一點，可以按照德魯克的“企業(yè)的理論”解釋。大部分西方企業(yè)都在學(xué)習(xí)“企業(yè)的理論”，中國改革開放三十年來，也有一些優(yōu)秀的企業(yè)，比如華為，學(xué)到了精髓，并且獲得了成功。

2.優(yōu)秀的企業(yè)有自己不可復(fù)制的生存“土壤”

理論是艱澀的，向成功企業(yè)學(xué)習(xí)似乎更為簡單直接。所以，很多企業(yè)就向這些標桿企業(yè)學(xué)習(xí)，在熟知了華為、沃爾瑪、蘋果、谷歌等優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式和管理實踐以后，往往試圖效法，但結(jié)果卻是“東施效顰”。不但根本無法照搬優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐，反而忘記了企業(yè)自身成功的道理。于是，很多企業(yè)家“哀嘆”：成功的企業(yè)是學(xué)不會的。這是為什么？

每個成功的企業(yè)都有自己在市場歷練中總結(jié)出來的獨有的理論，這是企業(yè)自身發(fā)展的邏輯。所以，只有找到這個僅屬于自己的邏輯的時候，對企業(yè)而言，才意味著成功。某種意義上來說，企業(yè)自身發(fā)展的邏輯是一種匹配。大量數(shù)據(jù)證明，影響企業(yè)長期利潤的因素有將近三百個，假如分三大類的話，每一類都可以分為多層，每一層又可以分為多種因素。所以，一個企業(yè)能否成功并不是一兩個因素的作用，而是數(shù)百種因素之間多層次、多維度的精巧適配。古人說：天時、地利、人和，只有當(dāng)這些因素得到了好的匹配，企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)順暢，內(nèi)外部的一致性變得非常強，才會形成正向的強化。

但是，企業(yè)在對這些因素進行匹配，不斷向其他企業(yè)學(xué)習(xí)的時候，往往忽略了自身與標桿企業(yè)之間的差異。而每一個企業(yè)從起步到發(fā)展再到成功的不同階段，其外部環(huán)境往往存在很大差別，包括時代、市場環(huán)境等等。很多情況下，這些外部場景是無法還原的，企業(yè)只能總結(jié)出內(nèi)部的一些成功做法。

所以我們看到，不論是華為，還是IBM、思科、谷歌，它們的成功都是內(nèi)外部的吻合。從企業(yè)內(nèi)部看，在發(fā)展過程中，因為規(guī)模的需求，它的做法必須有一定的延續(xù)性和穩(wěn)定性，要制度化、規(guī)范化、穩(wěn)定化，不斷總結(jié)出最佳實踐來。比如在我看來，華為無疑是中國最值得尊敬的企業(yè)，它有太多值得學(xué)習(xí)的地方，尤其是在方法論層面。可以說，華為的整個管理體系和管理思想為中國企業(yè)管理提供了非常豐厚的原材料，從中很有可能成長、沉淀出中國的管理思想來。

但是，這些最佳實踐通常有其適用的邊界，而常常被我們忽略的外部環(huán)境的變化，才是這些標桿企業(yè)最佳實踐的“溫床”。比如，在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的背景下，很多企業(yè)要學(xué)習(xí)華為或者萬科的股權(quán)激勵或合伙人制，但是，因為企業(yè)生存的土壤不同，其外部環(huán)境具有一定的不可復(fù)制性。99%的情況下，別的企業(yè)贏的道理未必能成為“我”贏的道理，因為沒有任何兩家企業(yè)是完全一樣的。僅僅效仿某一個成功因素，不但是作繭自縛，而且很可能會以失敗告終。這就是優(yōu)秀企業(yè)我們學(xué)不來的關(guān)鍵所在。

3.制定企業(yè)戰(zhàn)略要標桿企業(yè)學(xué)習(xí)適配自身的方法論

但是，也許可以從適配的角度去學(xué)習(xí)。90年代初，當(dāng)華為的體量還很小的時候，我正在華為的競爭對手——ATNT工作。那時，ATNT 給工程師的薪資標準是七八千塊每月，在當(dāng)時已經(jīng)算是很高的待遇了，但還是招不到好的工程師。后來發(fā)現(xiàn)，之所以招不來人，是因為很多優(yōu)秀的人才都被招到了華為的麾下。華為首任輪值CEO曾告訴我，任正非是一位非常有理想、有情懷、有抱負的人，他有很強的分享意愿，不惜以高出市場價幾倍的待遇來“招兵買馬”。一大批高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，包括清華、華中理工等名校的畢業(yè)生，非常愿意到華為去工作。盡管華為的人才流動性也很高，但大浪淘沙，那些精英中的精英就留了下來。在努力踐行待遇留人的人才解決方案的同時，華為還特別“不恥下問”。他們始終篤信知識的力量，堅持聘請包括“華為六君子”在內(nèi)的各種外部專家、顧問、咨詢團隊來共同進行企業(yè)內(nèi)部建設(shè)，逐步構(gòu)建出一套優(yōu)秀的價值分享體系。在“以奮斗者為本”的思想基礎(chǔ)上，持續(xù)層層綁定、激勵優(yōu)秀人才為它服務(wù)，經(jīng)年累月，自然發(fā)展壯大成為了中國第一。

與此相反的是，很多企業(yè)，尤其是中小型民營企業(yè)在創(chuàng)立的時候，因為資源有限，老板沒想到或者沒能力注重對人才的培養(yǎng)。曾經(jīng)有好幾家上市公司的老總對我說，他們在創(chuàng)業(yè)初期能招到幾個高中生、中專生就覺得很感激了。而企業(yè)在上了一定規(guī)模以后，很多創(chuàng)業(yè)元老都走上了管理崗位，但他們的知識結(jié)構(gòu)并不能適應(yīng)企業(yè)和市場發(fā)展的需求。在這種人才起點很低的情況下，貿(mào)然采取股權(quán)激勵政策，可能會解決人才動力的問題，但并不能解決能力的問題。

沒有一定的人才積淀，簡單地學(xué)股權(quán)激勵的“皮毛”，不但可能達不到預(yù)期，反而可能成為一劑“毒藥”。

因此，出于自身邏輯考慮，企業(yè)戰(zhàn)略一定要具有全面性。如果能夠像任正非那樣選擇一個沒有天花板的戰(zhàn)場，當(dāng)然是最好的，但是這樣的戰(zhàn)場寥寥無幾。所以，科學(xué)地選擇戰(zhàn)場是每一位企業(yè)家的第一要務(wù)，然后就要認真考量在這個戰(zhàn)場“贏的道理”，想清楚有哪些要素能夠保證我們打勝仗。再然后，就是根據(jù)這些要素去適配自己的戰(zhàn)略體系。當(dāng)這一切條件都具備了，經(jīng)過長期的打磨與沉淀，企業(yè)自然就會找到自身的戰(zhàn)略邏輯，提煉出指導(dǎo)企業(yè)增長的理論。

從這個角度來說，在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時候，向標桿企業(yè)學(xué)習(xí)的不是方法，而是方法論，學(xué)習(xí)它的方法是怎樣產(chǎn)生的。懂得了優(yōu)秀企業(yè)的方法論，了解了方法產(chǎn)生的道理，就可以進一步分析企業(yè)目前的適應(yīng)邊界，哪些是與我相關(guān)聯(lián)的、可以借鑒的，然后再去小心地借用。

4.任何內(nèi)外部變化都需要企業(yè)重新思考戰(zhàn)略

以上企業(yè)間相互學(xué)習(xí)的情況，其實同一家企業(yè)內(nèi)也存在類似的情況。有一家世界知名的美國企業(yè)，曾經(jīng)在哈佛商學(xué)院一些教授的指導(dǎo)下，成功打敗了當(dāng)時美國市場上的另外五大競爭對手，沉淀出了一套非常完善的市場體系，坐穩(wěn)了全美行業(yè)內(nèi)的第一把交椅。為了實現(xiàn)擴張戰(zhàn)略，它來中國收購了一家大企業(yè)，并試圖把美國的那套體系在中國復(fù)制。當(dāng)時，他們亞洲區(qū)的負責(zé)人來上我的課，把這套方案作為課堂作業(yè)交給了我。我告訴他，中國的市場結(jié)構(gòu)與美國有很大不同，對這個產(chǎn)業(yè)的業(yè)態(tài)而言，兩國有不同的商業(yè)邏輯。在美國獲得成功的模式，如果不能適應(yīng)中國市場的環(huán)境、體系與結(jié)構(gòu)，未必能成功。他當(dāng)時自恃請了英國著名的咨詢公司，我的建議并沒有引起他的重視。事實印證了我的預(yù)言。大概在四五年之后，他打電話告訴我，那家公司關(guān)門了。

這個案例告訴我們，不管是哪家企業(yè)，不論有多成功，只要外部環(huán)境發(fā)生了變化，在進入到一個完全不同的細分市場或者遇到了不同的競爭對手的時候，都必須重新思考戰(zhàn)略，必須使之與新的外部環(huán)境相匹配。

而從另外的角度看，企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，內(nèi)部也會發(fā)生很多變化。事實上，很多上市公司在引入一大筆投資以后，會很快開始并購之旅，迅速開展出大量新業(yè)務(wù)，從而給業(yè)務(wù)主體帶來了很大的變化。而面對內(nèi)外部環(huán)境的迅速改變，整個高管團隊的思想體系、戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，甚至是業(yè)務(wù)能力都需要進行重新判斷和調(diào)整。但遺憾的是，很多創(chuàng)始團隊并沒有意識到這種變化，不能做出相應(yīng)調(diào)整，使得內(nèi)外部的張力越變越大。相應(yīng)地，戰(zhàn)略則越發(fā)薄弱了起來。最終，在遇到一些重大突發(fā)事件的時候，即使再大的企業(yè)也會因鏈條的斷裂而遭受重創(chuàng)。

綜上，戰(zhàn)略包括四大要素：愿景目標、戰(zhàn)略定位、制勝邏輯和重大舉措。戰(zhàn)略三大特征中最重要的一個特征是戰(zhàn)略的一致性，它是連接企業(yè)內(nèi)外部的紐帶，與企業(yè)的制勝邏輯直接相關(guān)。

1.“根據(jù)地”是企業(yè)增長的出發(fā)點，是競爭對手“打不死的業(yè)務(wù)”

持續(xù)增長戰(zhàn)略建立在對戰(zhàn)略的基本理念與基本理解的基礎(chǔ)之上。戰(zhàn)略的增長共有兩維：

第一個維度是增長的方向。增長的方向要有一個出發(fā)點，就是增長的“根據(jù)地”。從企業(yè)生命周期來看，如果企業(yè)沒有根據(jù)地，當(dāng)活下去還成問題的時候，沒有必要談增長。很多老板的報負非常遠大，總有一種時不我待、只爭朝夕的緊迫感。但是，企業(yè)并不是一個根據(jù)意愿來變化的組織。增長也要從起點開始，企業(yè)要有自己的根據(jù)地。當(dāng)企業(yè)做到了一定規(guī)模以后，首先要想清楚的是，我到底是做什么的？核心業(yè)務(wù)是什么？看似簡單的問題，得到的答案卻超乎想象。我曾經(jīng)問過不下五六百名同學(xué)，大概只有三五個人能夠比較精準地說清楚這個問題。

曾經(jīng)有一個國企上市公司，做得很成功，是行業(yè)老大。但是，在企業(yè)成立的25年里，始終把兩塊業(yè)務(wù)混為一談，沒有人能說清二者到底存在什么關(guān)系。經(jīng)過分析，我發(fā)現(xiàn)盡管二者有一定重合，但卻是兩套完全不同的業(yè)務(wù)。這家企業(yè)以前對自己的定義是做品牌，但品牌銷售只占全部銷售的8%，另外92%的銷售都來自于零售。也就是說，它需要通過零售來養(yǎng)這個品牌。零售業(yè)態(tài)的自身邏輯跟品牌是完全不同的。如果一家企業(yè)不清楚自己的核心業(yè)務(wù)是什么，整個企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯甚至所有相關(guān)的舉措、資源的匹配以及管理體系的各個方面都會失衡。

所謂根據(jù)地，就是要看這家企業(yè)有沒有一塊競爭對手無論如何都打不死的業(yè)務(wù)。這樣的追求似乎很理想化，但企業(yè)至少要有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，有一些相對忠誠的客戶，有一種可以擴張的商業(yè)模式。當(dāng)各種條件都相對具備了以后，穩(wěn)定的根據(jù)地就形成了。

所以，企業(yè)在談增長之前一定要認真分析自己的核心業(yè)務(wù)是什么？找到合適的定位與市場細分，才可能建立更好的根據(jù)地。然后，還要認真研究根據(jù)地的前后左右，包括外部空間、內(nèi)部模式、有多大潛力等等，并慢慢培育出能在市場上揚名立萬的核心業(yè)務(wù)，把根據(jù)地做成比較強的業(yè)務(wù)群。這些業(yè)務(wù)群是企業(yè)在市場中步步為營向外推進的基本單元，能夠開拓出更大的市場空間，使企業(yè)做大做強。如此，當(dāng)企業(yè)在行業(yè)里進入領(lǐng)袖陣營的時候，就會有大量的資源積累，也會發(fā)育出很多邊緣市場的機會。

2.站穩(wěn)“根據(jù)地”再選多元化路線

戰(zhàn)略增長，第二個維度就是增長的時機。企業(yè)在資源積累到一定量級的時候，就可以開始嘗試一些新的增長舉措。當(dāng)面臨新的增長時，企業(yè)可以開始考慮選擇專業(yè)化還是多元化的路線。在中國，針對專業(yè)化和多元化的問題已經(jīng)討論了20多年，至今也沒有定論。事實證明，無論是哪一種選擇，都有很多成功和失敗的案例。我認為，專業(yè)化和多元化矛盾本身是錯誤的。所謂專業(yè)化和多元化其實只是度的問題，并無嚴格的區(qū)隔。沒有一家企業(yè)是絕對專業(yè)化或者絕對多元化的，專業(yè)與多元只是一組相對的概念。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)有六大要素，當(dāng)這六大要素的重合度越高，企業(yè)的專業(yè)化程度就越高；反之，這六大要素的重合度越低，企業(yè)的多元化程度就越高。

在持續(xù)增長的戰(zhàn)略思想體系中，我將多元化與專業(yè)化問題分解為三個方面。在我看來，企業(yè)要持續(xù)增長必須要多元化，問題在于什么時候開始多元，又怎樣進行多元化處理。從某種程度來說，這兩個問題是包含在專業(yè)化和多元化悖論當(dāng)中的。當(dāng)我們把專業(yè)化和多元化看成一組相對概念的時候，問題的實質(zhì)是怎樣實現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新增業(yè)務(wù)的動態(tài)平衡。

一個企業(yè)如果長期堅持純正的專業(yè)化路線，會遇到很多問題。尤其是在中國，外部環(huán)境的變化可能是全世界最高的。外部環(huán)境變化如此之快，使各項業(yè)務(wù)極難一勞永逸、永不衰退。在這種情況下，如果企業(yè)堅持走專業(yè)化路線，試想一下，假如整個產(chǎn)業(yè)都不存在了，專業(yè)化又將走向哪里？皮之不存，毛將焉附！這樣看來，多元化是一種必要的選擇。

但是多元化所面臨的挑戰(zhàn)是多樣性和復(fù)雜性。如果企業(yè)的應(yīng)對體系跟不上外部環(huán)境的變化速度以及復(fù)雜程度，盲目的多元肯定會失敗。很多多元化的企業(yè)之所以做不好，是因為多元、復(fù)雜又相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，需要從個體到群體的整個組織都具有強大的能力。這也是很多風(fēng)云企業(yè)最終死掉的原因。一失足成千古恨，新的業(yè)務(wù)很有可能會成為企業(yè)的滑鐵盧，它不但不能拉動增長，甚至可能將主業(yè)都拉下水。

如何降低多元化的風(fēng)險？簡單說就是八個字：“做強主業(yè)、相臨擴張”。“做強主業(yè)”是指企業(yè)首先要把主業(yè)做強，站穩(wěn)根據(jù)地，這時才有做不熟悉的業(yè)務(wù)，甚至是別人的業(yè)務(wù)的資本。“相臨擴張”則是當(dāng)主業(yè)做得很強的時候，應(yīng)當(dāng)趁早去培育新的業(yè)務(wù)。培育新的業(yè)務(wù)不能盲目跟風(fēng)，一定要找到與自己形成關(guān)聯(lián)性的維度，扎扎實實一步步培養(yǎng)，使整個業(yè)務(wù)的發(fā)展呈螺旋上升的趨勢。一旦攻入相臨市場，或者在公司內(nèi)部創(chuàng)造了一個新的業(yè)務(wù)機會，就相當(dāng)于企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，會有很多新的要素要考慮。比如：應(yīng)該找什么樣的機會？到哪里去找機會？機會來了怎么評估？選準了機會怎么進入？進入以后如何把思路落地？這一系列問題都需要有充分的考量。

這與一個多子女家庭有幾分類似，孩子多了會吵鬧，怎樣讓他們和平相處其實也是需要智慧的。在目前的組織中，還沒有看到一個相對完善的解決方案。郭士納先生1992年接管IBM，1994年就開始探索新的業(yè)務(wù)開發(fā)方案。但經(jīng)過了十五、六年，也沒有找到特別輕松、靈便的方法。目前，IBM又面臨著第三次轉(zhuǎn)型，最終能否成功，還有待觀察。

如何確定增長方向？簡單地說就是從核心業(yè)務(wù)逐步向外擴張。當(dāng)企業(yè)活下去不是問題的時候，就要開始對根據(jù)地進行梳理，把核心業(yè)務(wù)做大做強，力求成為行業(yè)翹楚或者成為細分市場的領(lǐng)頭羊。然后，可以根據(jù)關(guān)聯(lián)程度尋找相鄰市場，并把這些新的業(yè)務(wù)與主業(yè)進行非常精巧的匹配。這時，企業(yè)需要更新整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并對其進行重新評估，確保整個業(yè)務(wù)體系形成相互促進、相互延展、相互強化的局面，并使它們保持良性的運行。

在保證了思路和方向正確的前提下，就涉及到具體的戰(zhàn)略落地。我為戰(zhàn)略落地設(shè)定了五道關(guān)，其中最為重要的有三道關(guān)：

第一，戰(zhàn)略任務(wù)清晰。當(dāng)企業(yè)確定了要做哪一步，并且有了明確的自身邏輯以后，就要把它分解成為清晰的戰(zhàn)略舉措，并將重大舉措分解成為清晰的戰(zhàn)略任務(wù)。

第二，打造個體的能力與組織能力。這個能力是針對企業(yè)最強的競爭對手而言的，而不是相對于自己的主業(yè)或者是過去。

第三，組織執(zhí)行力。清晰的任務(wù)和強大的能力并不能確保戰(zhàn)略落地，還有一個重要的部分是組織的執(zhí)行力。執(zhí)行力是由動力機制保障的。在企業(yè)里，能力與動力相輔相成，二者之間存在一些必然的聯(lián)系。一般來說，沒有足夠能力的人，通常也不會有動力；但是一個有持續(xù)動力的人，他會有主動提高自己能力的意愿和行為。對組織而言，強大的動力機制是保證整個戰(zhàn)略體系落地的必要手段，所以要有一個涉及到組織架構(gòu)、崗位、流程等的多維度設(shè)計，使每個個體動力都能夠被充分地發(fā)揮出來，進而形成強大的群體動力。

簡單地說，正確的方向和強大的組織執(zhí)行力是保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的一雙翅膀，它們的相互促進和相互保障，共同推動了企業(yè)的發(fā)展。

（編輯：韋依祎，責(zé)任編輯：魏錦秋，審閱：杜志鑫）